We investeren in uitstekende dienstverlening met een voldoende wendbare en duurzame organisatie. Met als doel om onze rol in de omgeving beter te (blijven) invullen door dynamische vraagstukken sneller, makkelijker en beter aan te pakken. We doen dit binnen de beschikbare middelen waarbij het collegeprogramma en de wettelijke taken centraal staan.

HRM draagt bij aan deze ontwikkeling door het leervermogen in de organisatie te vergroten en medewerkers in staat te stellen de werkzaamheden uit te voeren met toegesneden kennis en vaardigheden, ruimte voor eigen verantwoordelijkheid en werkplezier. We doen dit met vaste formatie voor de continuïteit van de belangrijke gemeentelijke opdrachten, aangevuld met (mogelijkheden voor) verschillende vormen van flexibele inzet. We zetten in op een (meer) evenwichtig personeelsbestand om de kwaliteit en continuïteit van de gemeentelijke dienstverlening te waarborgen. Uitstroom van (oudere) medewerkers vraagt om het borgen van (belangrijke, kritische en strategische) kennis en ervaring in de organisatie, maar biedt aan de andere kant mogelijkheden om te vernieuwen en te verjongen.

Belangrijk blijft dat we als werkgever aantrekkelijk en toegankelijk zijn voor iedereen op de arbeidsmarkt.

Doelstellingen

We realiseren een organisatie(vorm) van waaruit we vaste en flexibele capaciteit inzetten op wisselende bestuurlijke opdrachten en in teams. We investeren in een evenwichtig personeelsbestand.

We stimuleren het leren en ontwikkelen van alle medewerkers om in te spelen op veranderingen in de werkwijze en het werk.

We faciliteren goede werkomstandigheden waar medewerkers hun talenten en kwaliteiten inzetten voor een uitstekende dienstverlening aan de stad.

In 2021 betekent dit:

Indicator 1:

• Kwartaalrapportage voor het management over de aard en omvang inhuur.

• Benutten strategische personeelsplanning (SPP).

• Doorontwikkelen van regionale mobiliteit en arbeidsmarkt (Haaglanden).

• Versterken werving- en selectieproces (dashboard en regionale recruitment).

Indicator 2:

We investeerden (meer dan begroot) in het professionaliseren van de medewerkers. We ontwikkelden een visie op leren en ontwikkelen met de basis voor een organisatiebrede opleidingskalender (2021-2024). Elk team beschreef de leer- en ontwikkelbehoefte in het eigen jaarplan. Ook gaven we een vervolg aan het Management Development programma. Na een verlengde pilot zijn we overgegaan tot de aanschaf en implementatie van een digitaal leerportaal ook om aantrekkelijk blijven voor nieuw (jong) personeel. Via dit leerportaal zijn we, naast een enorm aanbod van digitale trainingen, in staat om leerlijnen te ontwikkelen, zoals een onboardingsprogramma voor nieuwe medewerkers met een verplichte AVG training.

Indicator 3:

Het verzuimcijfer in Rijswijk is gestegen van 5,2% van 6,1 %. Hiermee is de vastgestelde norm voor 2021 niet behaald. De exacte oorzaak van de stijging is niet inzichtelijk omdat de reden van verzuim niet vastgelegd mag worden. Het is aannemelijk dat corona van invloed is op de stijging van het verzuim. Uit het Medewerkersonderzoek kwam een (te) hoge werkdruk naar voren. De aanpak van verzuim en werkdruk blijft een belangrijk aandachtspunt bij het management en tussen management en medewerkers. Vanaf maart 2020 is wordt er hoofdzakelijk verplicht vanuit huis gewerkt. Sindsdien hebben we nadrukkelijk aandacht voor het gezond en veilig werken vanuit huis. We hebben en houden actief aandacht voor de vitaliteit van medewerkers, zeker ook in de thuiswerksituatie.

De geraamde salarislasten zijn in 2021 met ongeveer € 2.800.000 gestegen ten opzichte van de geraamde salarislasten in 2020. Deze stijging wordt onder andere veroorzaakt doordat nhuurbudget is omgezet in geraamde salarislasten en als gevolg van het groeien van de gemeente is zijn er meer salarislasten geraamd. De laatste verklaring is dat er in de loop van het jaar exploitatiebudgetten zijn omgezet naar personele budgetten.De stijging in de kosten van de bezetting heeft dezelfde redenen en daarbij komt nog de gevolgen van de CAO ontwikkeling en dan met name de éénmalige uitkering ad. €1.200 die niet was geraamd.

In 2021 is verder ingezet om de inhuur terug te dringen en waar wenselijk en mogelijk, externe inhuur om te zetten naar reguliere arbeidscontracten. Dat is voornamelijk terug te zien in de daling van de raming van de inhuur en daarmee de stijging van de geraamde salasrislasten.

In 2021 hebben we nog altijd veel last gehad van de Coronacrisis en bleef de behoefte aan tijdelijke extra capaciteit hoog.

Ook de voortdurende krappe arbeidsmarkt leidt tot inhuur, omdat vacatures niet/onvoldoende snel kunnen worden vervuld.

Bij het Ruimtelijk Domein was daarnaast tijdelijke inhuur noodzakelijk voor de evaluatie van de problematiek binnen de parkeerketen.

Bij het Sociaal Domein moest worden ingehuurd om de toename van extra taken in verband met Corona, zoals het uitvoeren van de TONK-regeling, te kunnen uitvoeren.

Bij het programmabureau RijswijkBuiten is het noodzakelijk om aanvullend op de kleine vaste formatie tijdelijke specialisaties in te huren. De inhuur wordt afgestemd op de voorliggende werkzaamheden welke jaarlijks variëren.

Per saldo zijn de inhuurkosten voor 2021 vrijwel gelijk gebleven aan de inhuurkosten voor 2020. Het percentage inhuur is echter gedaald, omdat de totale loonsom in 2021 is gestegen ten opzichte van 2020. Met het inhuurpercentage van 16,3 zitten we onder het gemiddelde, zoals dat is opgenomen in de Personeelsmonitoir van het A&O fonds. In deze benchmark is het gemiddelde inhuurpercentage voor gemeenten met 50.000 tot 100.000 inwoners 18%.